Il blog di un CIO in outsourcing

Il nostro secolo passerà alla storia come quello dell’integrazione. Costantemente troviamo sul mercato prodotti che inglobano funzionalità di più oggetti, in un’unica “scatola”. Si pensi alle stampanti multifunzione (che sono fax, scanner di rete, fotocopiatrici, etc.) o agli smart phone che qualcuno si ostina a chiamare cellulari. In particolare il mondo delle comunicazioni è invaso da questo tipologia di oggetti, in quanto la comunicazione stessa, avendo tanti canali, va integrata. In uno scenario, in continuo movimento, nel quale ci si connette mediante chat, mail, sms, social network etc., non poteva mancare l’integrazione di uno dei primi strumenti utilizzati per la comunicazione a distanza ovvero, il telefono.

La tecnologia VOIP (Voice Over Internet Protocol) ha reso agevole l’integrazione trasportando la comunicazione vocale sulla linea dati (XDSL) anziché su quella tradizionale. La sua introduzione ha avuto un impatto economico con la nascita di nuovi provider VOIP che hanno delle tariffe che sono un terzo di quelle dei gestori tradizionali, e un impatto sulla moltitudine di servizi accessibili e sviluppabili, trattandosi di software, su questo tipo di piattaforma (l’integrazione appunto).

Un Centralino VoIP è uno strumento software progettato per implementare tutte le funzionalità di una tradizionale centrale telefonica (PABX).

Per i miei clienti ho scelto “PBX in a flash” ovvero, come di consueto, un prodotto Open Source.

PBX in a flash raccoglie in una distribuzione Linux, personalizzata ed alleggerita di tutti i componenti superflui, tutti i componenti studiati appositamente per realizzare e gestire un pabx software (Apache web server, SendMail server, MySQL database server, IPtables firewall, PHP, WebMin plus Asterisk 1.4, FreePBX, phpMyAdmin, etc.)

E’ possibile gestire in modo visuale, mediante accesso via browser, le seguenti caratteristiche:

• Interni;
• Gruppi di squillo;
• Flussi IN / OUT;
• Caselle vocali;
• Code (gestione attesa chiamanti quando gli interni che compongono la coda sono occupati);
• Condizioni temporali (aperto/chiuso);
• IVR (Risponditori automatici);
• Registrazioni rapporti chiamate (dettagli chiamata);
• Registrazioni chiamate (audio in ingresso ed in uscita);
• etc.

• Gestione autonoma dei flussi IN / OUT;
• Strumento per il continuo monitoraggio delle linee (guasti, log, statistiche, etc.);
• Gestione autonoma e flessibile dei flussi di chiamata / risponditore;
• Opportunità di gestire caselle vocali via eMail organizzate per singolo interno e/o reparto;
• Possibilità di utilizzare API per la realizzazione di sistemi CTI ovvero l’integrazione con sistemi CRM;
• Integrazione calendario;
• Rubrica condivisa e click2call;
• etc.

Sito di riferimento del progetto:

• http://www.pbxinaflash.com/

I componenti principali:

• http://www.asterisk.org/
• http://www.freepbx.org/

Di seguito l’elenco di servizi che sono in grado di erogare:

• realizzazione Centralino VoIP.

Lavori svolti:

• Centralino Di Mauro srl
• Centralino Madeson srl

In lavorazione:

• Centralino Granturismo spa

Nelle famose riunioni di cui parlavo al seguente post, i nuovi progetti software si promuovono quasi da soli, in quanto derivano da esigenze manifestate dalla Direzione e/o dall’esperto direzionale. I progetti infrastrutturali, viceversa, sono quelli per i quali diventa difficile, se i rapporti non sono ottimali e/o se qualcosa è andato storto l’anno prima, stabilire l’importanza e l’urgenza.

Come agiamo allora?

Partiamo dall’analisi delle cause. Un progetto infrastrutturale è difficile da vendere internamente perché il management non vede l’infrastruttura, ma meravigliosi report (torte, pile, istogrammi, etc) che gli occorrono per concentrarsi sul proprio business, dimenticando, o non sapendo, tutto il lavoro che c’è dietro. E poi perché l’infrastruttura ICT, nonostante la progressiva riduzione dei costi dell’hardware e l’adozione di sistemi operativi con licenze open, soprattutto lato server, ha comunque un costo elevato in termini di ore/uomo necessarie per l’implementazione di architetture solide.

Pertanto non si tratta di essere più o meno entropici, perché per quanto possiate sforzarvi avrete di fronte persone che percepiscono solo i costi e non i benefici di ciò che state proponendo, e la maggior parte di esse non potrà mai capire veramente le infrastrutture (voi avete studiato tanto per farlo).

Se voi foste imprenditori, investireste in qualcosa che non capite e/o controllate? Credo di no … quindi spostiamo il focus della discussione … parliamo di soldi!!!

Presentiamo un caso aziendale comprensibile al Titolare e/o al Direttore esecutivo, evidenziando quali sono i benefici apportati al business in termine di riduzione dei costi e ottimizzazione delle prestazioni (e quindi di aumento della produttività).

Cerchiamo, ad esempio, di dimostrare che attuando il piano descritto nel progetto infrastrutturale che intendiamo far approvare, riusciremo a:

• Assicurare la business continuity e/o tempi di down dei servizi accettabili;
• Ottenere un risparmio sui costi;
• Migliorare la produttività;
• Mitigare e/o evitare rischi;
• Essere conformi a standard qualitativi;
• Etc.

In sintesi spieghiamo PERCHE’ bisogna procedere con l’investimento, e non COME.

Un buon punto di partenza può essere fornito dall’elencare i costi da sostenere in caso di un incidente implicante il dowtime di un servizio importante.

Solitamente vi sono:

• Costi fissi per la manutenzione e supporto nella gestione dell’attività;
• Costi NON fissi per la risoluzione del guasto (software / sistemistici);
• Costi NON fissi per la sostituzione di parti guaste (hardware);
• Costi indiretti legati alla riduzione della produttività;
• Costi incalcolabili, legati al morale del personale che utilizza i servizi per lavorare e/o PEGGIO, a quello dei clienti finali dell’azienda;
• Etc.

Ora dimostrate che il Vs progetto porta dei benefici che vanno in direzione opposta a questi costi e giustificano l’investimento. Se ci riuscite, allora avrete qualche possibilità di venderlo … in bocca al lupo!

Come ogni anno (a proposito buon anno), puntuali come un orologio svizzero, arrivano le riunioni di programmazione strategica.

L’aver condotto progetti di successo nell’anno che si è chiuso, aumenta la propria credibilità nei confronti del management. E’ sempre difficile raccogliere ed evidenziare correttamente i risultati ottenuti dai progetti svolti nell’anno precedente, il più delle volte per mancanza di tempo e di strumenti, tuttavia è necessario presentarsi a questi appuntamenti con una minima cognizione di causa (fosse anche solo una stima da confermare) di cosa si è fatto e sta funzionando, in quanto tempo, quanto è costato, e cosa bisogna ancora fare per “finalizzare il progetto”.

All’ordine del giorno di questo tipo di riunioni c’è sempre la definizione dell’AS IS, del TO BE e a volte anche del TO DO. Scorrono copiose, anno dopo anno, le dichiarazioni di buoni propositi, le innovazioni da implementare e le iniziative da intraprendere per controllare correttamente i costi e ottimizzare le risorse esistenti. Belle parole. Nei fatti bisogna gestire un portfolio progetti.

Come gestiamo il portfolio progetti?

Io utilizzo una combinazione di mappe mentali, in fase progettuale, e un foglio elettronico (Calc), in fase di rendicontazione. Raramente, purtroppo per mancanza di tempo e soprattutto di budget, WBS e GANTT.

Il template della mappa di base è all’incirca il seguente:

Il foglio elettronico che utilizzo per tenere traccia delle fasi, e monitorare l’andamento dei task, anche se cambia di volta in volta, raccoglie i seguenti dati:

• descrizione progetto;
• fasi;
• task;
• risorse utilizzate (personale interno, fornitore esterno, ruolo);
• periodo (il e/o da – a);
• note (mi annoto tutto, comportamento degli attori, problemi e successi);
• lista acquisti;
• gg lavoro stimati;
• gg lavorati;
• costo totale progetto;
• costo attuale.

Quando ho il tempo di utilizzare WBS e GANTT, da vero amante dell’open source quale sono, utilizzo GANTT PROJECT … ma questo è un altro post.

A progetto terminato, e servizio rilasciato, solitamente effettuo due azioni:

• un’indagine sulla soddisfazione degli utenti;
• una comunicazione con taglio dimostrativo (in realtà sono due, una rivolta al management, l’altra all’utente finale).

Ma anche questo è un altro post.

Alla prossima!

Il mio primo professore di informatica esordì spiegando che il termine “Informatica” è nato dall’unione di due parole: informazione e automatica.

Un CED deve erogare servizi in grado di supportare l’automazione dell’informazione.

Automatizzare l’informazione vuol dire, fondamentalmente:

a) integrarla in un contenitore accessibile, in modo profilato, dai vari attori che la gestiscono (reparti aziendali – chi fa che cosa?);
b) renderla coerente ad un processo operativo.

Detta in modo più semplice (speak easy), un CED deve fornire quei servizi che consentono di gestire le informazioni necessarie per il mantenimento e l’ampliamento del business.

Pertanto sono irrinunciabili, in una azienda moderna che pretenda di resistere sul mercato, servizi quali:
- File server;
- ERP;
- ETL service;
- office automation;
- eMail.

Sono necessari i servizi che assicurano la sicurezza, quali:
- backup server;
- workflow per la gestione della business continuity;
- firewall;
- antivirus centralizzato;
- web filtering;
- dominio.

Risultano strategici, se realizzati in un certo modo, altri servizi di base necessari per la comunicazione.

Mi riferisco in particolare:
- al centralino, che può divenire, se implementato con tecnologia VoIP, uno strumento in grado di generare valore aggiunto;
- alle VPN (Virtual Private Network) che possono consentire di estendere abbastanza velocemente la propria rete sul territorio, nonché offrire opportunità di telelavoro.

E’ chiaramente un elenco ridotto di servizi. Il minimo indispensabile per essere aiutati dalle “nuove” tecnologie. Ci sarebbero molte cose da scrivere e considerazioni da fare, ma esulano dall’obiettivo introduttivo di questi post iniziali.

Diciamolo subito! Ottimizzare i costi non significa necessariamente “tagliare”. Lavoriamo in tempi di crisi e a qualcuno più balenare in testa un’idea simile. Ma l’ottimizzazione di un costo è un’investimento (sembra un’ossimoro ma non è così) che va programmato e misurato.

L’analisi delle conseguenze gioca un ruolo fondamentale in questa partita. Solitamente si parte dall’abbattimento dei canoni. La Direzione tende a tagliare “a prescindere”, ed è compito del CIO evidenziare l’impatto di queste operazioni.

Facciamo qualche esempio.

L’analisi di una nuova offerta telefonica è di per se un costo/investimento da sostenere a fronte di una eventuale riduzione del canone linea. Vale la pena fare questo giochetto una volta almeno ogni due anni. Se lo facessimo ogni sei mesi rischieremmo di dilapidare l’eventuale risparmio ottenuto cambiando contratto/operatore. Tuttavia la riduzione del canone di una linea non comporta altre conseguenze rilevabili.

Diverso è per l’abbattimento di un canone di manutenzione di un servizio. Bisognerebbe chiedersi se esistono altre società che lo erogano per confrontare le offerte, conoscere il trend dei propri bisogni (le richieste di assistenza sono in aumento o in diminuzione?) e valutare l’impatto in termini di livello del servizio. Tutto questo, sempre tenendo ben a mente che si sta generando un costo per l’ottimizzazione di un costo.

Pertanto, a meno di evidenti miglioramenti di efficienza, non bisogna esagerare con le analisi.

In definitiva il mio consiglio è partire dall’individuazione degli sprechi nei consumi.

Il canone di per se è ottimizzato, nei casi di concorrenza perfetta, dal mercato stesso.

Implementare il “controllo di gestione” del settore ICT è una responsabilità che compete al CIO.

Le variabili da controllore sono fondamentalmente due:

- le prestazioni;

- i costi.

Il consumo di banda, il numero, la durata e la direttrice delle chiamate telefoniche, l’affidabilità della linea, sono solo alcuni esempi di ciò che va monitorato per manutenere l’infrastruttura TLC.

La configurazione dei PC, il loro stato software (aggiornamenti sistemi operativi, antivirus, office automation e verticali) e hardware (stato periferiche interne e/o esterne), i tempi di Up dei servizi erogati dal CED, il loro utilizzo in determinati periodi della giornata, lo stato di aggiornamento dei server sono altri esempi di gestione del parco macchine.

Se lavorate in un azienda che è in grado di definire un budget annuale per l’ICT, e che accetta la vostra distribuzione sui vari progetti in corso e/o sulle attività di manutenzione in opera, è compito del CIO controllare l’eventuale gap tra costi previsti e costi sostenuti.

Insomma se fate il CIO il vostro primo lavoro, dopo che avete messo le cose a posto, è controllare. Non sarà facile. Vi consiglio di preparare una check list nella quale specificare puntualmente i controlli da tenere, e i meccanismi di audit da implementare.

Progettate anche un piano per la manutenzione programmata delle apparecchiature e coinvolgete l’amministrazione aziendale nel controllo dei costi di gestione (senza di loro difficilmente riuscirete a farcela).

Lo ha detto Robert Kaplan, ideatore della Balanced Scorecard. Vi consiglio di leggere l’interessante intervista riportata su SearchCIO.

Io prendo spunto da questa affermazione per descrivere cosa intendo per

1) Svolgere periodicamente l’analisi dell’infrastruttura ICT

punto riportato nel mio precedente post.

A prescindere che si tratti o meno di un nuovo cliente che si affida a voi per avervi come consulente globale per l’ICT, le attività inventariali e di verifica dell’infrastruttura ICT preesistente vanno in ogni caso:

a) Progettate
La fase di progettazione riguarda il cosa fa o meno parte delle risorse da inventariare (o meglio delle risorse ICT). Non sempre risulta banale individuarle. L’immagine seguente, riporta la mia mappa mentale (realizzata con FreeMind, software open source per il disegno di mappe mentali).

inventario infrastruttura ICT

b) Pianificate
Definire quando svolgere un inventario dipende dai vincoli strutturali e operativi e pertanto è impossibile stabilire a priori delle regole ma varia, ovviamente, caso per caso.
L’unico consiglio che si può dare è quello di coinvolgere almeno un referente per ogni reparto aziendale e di contattare e condividere la pianificazione di tale attività con l’eventuale fornitore esterno dello strumento “oggetto” dell’inventario stesso.

c) Pesate
Il tempo è sempre denaro. Ponetevi le seguenti domande:

• Quanto tempo ci vuole per realizzare l’inventario?
• Devo coinvolgere fornitori esterni?
• Ci saranno downtime di servizi/sistemi per realizzarlo?

La stima di questi costi vi fornirà un peso per l’attività in termini di budget, che dovrete in futuro ribaltare in parte su tutti i progetti di innovazione tecnologica.