ITSM

Le compentenze di un CIO

p49-grafico1

Prendendo spunto da un articolo riportato su ZeroUno Web, quasi a chiusura dei precedenti post che tentavano di spiegare ruolo e compiti del CIO, oggi intendo scrivere delle competenze che deve sviluppare chi voglia intraprendere tale carriera.

Dico subito che, a mio avviso, non potrà mai esistere una scuola e/o università dove si studia da CIO. Indubbiamente la conoscenza di tecniche di management aiuta, ma resto dell’avviso che sta alle capacità della persona calare la teoria nella realtà aziendale e, soprattutto, relazionarsi in modo efficace con la Direzione. Purtroppo questo non ve lo spiega proprio nessuno. Fa parte di quelle prerogative che se non si hanno di natura, vanno costruite su campo facendo esperienza, cadendo, rompendosi le ossa e rialzandosi. Molti di voi sapranno che CIO è anche l’acronimo di “Carrier Is Over” proprio ad indicare che è una figura ad alto rischio. Posso confermarvelo. A volte non si dorme la notte.

Dall’articolo emerge, in estrema sintesi, che un buon CIO deve essere in grado di:

– Definire una strategia ICT;

– Gestire la domanda interna di servizi e rappresentarla nei confronti del mercato ICT;

– Gestire i servizi ICT;

– Gestire le applicazioni;

– Gestire i progetti;

– Redigere un bilancio di settore (rendicontare TCO, OPEX e CAPEX).

Inoltre, unitamente ad una discreta propensione al problem solving, deve conoscere:

– le dinamiche di Business (i processi e la politica aziendale);

– tecniche di ICT sourcing (make or buy?);

– standard, soluzioni e architetture ICT (Proprietari, Open, ERP, CRM, BI, VoIP, SOA, etc.).

Dai risultati dell’indagine sono innanzitutto emerse quattro principali aree di governance dell’Ict: l’Infrastructure (attività di coordinamento della gestione e dello sviluppo dell’infrastruttura tecnologica in termini di sistemi e comunicazioni – Chief Technology Officer, Responsabile Gestione Sistemi, Responsabile Rete); l’Application Portfolio (attività a garanzia dell’adeguato sviluppo, implementazione e manutenzione del parco applicativo – Responsabile Area Applicativa, Demand Manager); l’Information Assets (attività atte ad assicurare la raccolta, la razionalizzazione e la distribuzione dei dati aziendali – Information Manager); i sistemi di Performance e Risk Management (attività di responsabilità verso la sicurezza, il controllo, i costi e l’efficacia dell’infrastruttura Ict – Responsabile Sicurezza, Program Manager, Responsabile Sourcing, Service Manager, Ict Cost Controller). In funzione delle dimensioni e del livello di complessità dell’organizzazione, il Cio copre le responsabilità per tutte le aree oppure si avvale di collaboratori

fonte: http://www.zerounoweb.it/index.php?option=com_content&task=view&id=3198&Itemid=1

In funzione della specializzazione del CIO, della tipologia del cliente interno e del momento aziendale, il Politecnico individua 4 modelli. Continuo la citazione


Sperimentatore (consolidate competenze tecnologiche anche rispetto le tecnologie più innovative, ottime capacità relazionali, chiamato a perseguire obiettivi di trasformazione tecnologica in aziende in cui le Ict sono parte integrante dell’output);

– Stabilizzatore (valide competenze tecnologiche accompagnate dalla conoscenza dei processi e dei meccanismi della Direzione, volto al raggiungimento di obiettivi di strutturazione e consolidamento dei servizi e dell’organizzazione Ict);

Trasformatore (consolidate competenze gestionali di Project e Change Management, ben predisposto alle relazioni, supporta programmi di trasformazione del business in cui le Ict sostengono il cambiamento);

Garante (forte esperienza del business e dei processi aziendali, coinvolto in progetti di rinnovamento per assicurare il pieno allineamento delle Ict al business).

fonte: http://www.zerounoweb.it/index.php?option=com_content&task=view&id=3198&Itemid=1

I fattori che determinano il successo di un CIO sono tanti. In termini percentuali chi lavora in aziende in forte trasformazione ed ha una buona conoscenza delle dinamiche di business delle stesse è molto avvantaggiato. Sottolineo che tali stime sono frutto di un indagine statistica e pertanto vanno prese con le dovute “molle”. In altri termini non crediate che un cliente in forte trasformazione, e del quale conoscete il business, sia sempre un ottimo trampolino di lancio per avviare tale attività. Cercate di valutate in particolare due criticità. In sintesi, dopo un periodo di prova, chiedetevi:

1- Quanto tempo occorre per gestire la complessità ereditata dal passato?

2- Di quante risorse (finanziarie / fisiche / tecniche) si dispone?

Queste due grandezze dovranno costituire la base del vostro piano industriale di ristrutturazione dell’infrastruttura ICT.

Nonostante l’importanza e la pervasività delle Ict nelle aziende e le notevoli opportunità che ne derivano, dalla Ricerca si evince che il Cio si trova in una sorta di arrocco, termine che richiama una mossa del gioco degli scacchi, che può rappresentare una mossa vincente ma, allo stesso tempo pericolosa.

Sembrerebbe dunque che per “uscire dall’arrocco” il Cio debba mirare a essere una figura non prettamente tecnologica, con ampie competenze di business per relazionarsi più efficacemente con le Lob e abbatterne le barriere culturali a favore delle tecnologie.

La exit strategy “dall’arrocco” la fornisce, a mio avviso, Ralph Szygenda (EX) CIO della General Motors

Sono sempre stato prima un uomo di business, e secondariamente un tecnologo; anche se i miei incarichi sono tecnologici, il mio lavoro deve impattare sui risultati di bilancio, e la tecnologia semplicemente non mi interessa se non è capace di cambiare i processi di business.

Cos’altro si può aggiungere?